Interview:
68’ere ser tilbage på et langt arbejdsliv: ‘Vi havde magten’

De var unge, da ungdomsoprøret brølede, rødstrømperne krævede kvinderne ud af køkkenerne, og de studerende besatte uddannelsesinstitutionerne.

Men trods kampen mod autoriteterne endte mange af dem med at stå med et uddannelsesbevis i hånden i 60’erne og 70’erne.

De fik for alvor fodfæste på arbejdsmarkedet i 80’erne, og teknologiske fremskridt påvirkede deres arbejde i 90’erne og 00’erne.

I løbet af 10’erne begyndte de at trække sig tilbage.

Bag projektet står Mads Christoffersen, der mener, at vigtig viden går tabt, når danskerne forlader arbejdsmarkedet, fordi overleveringen ofte er spinkel. 

- Dem, der er i arbejde, er ramt af en nærhedsblindhed. De er så tæt på det og kan dårligt se, hvad der foregår. Dem, der har forladt arbejdsmarkedet, har reflekteret over det, siger han til A4 Arbejdsliv.

Ny teknologi sled på autonomien

Bogen er ikke et videnskabeligt studie, men er et bidrag til at forstå hvad 68’erne har oplevet på arbejdsmarkedet.

Hvor mange af de medvirkende havde faste rammer i begyndelsen af deres arbejdsliv, forandrede arbejdets indhold sig radikalt på grund af en hæsblæsende teknologisk udvikling og internationalisering.

Da 68'erne gjorde deres entré på arbejdsmarkedet, brugte bankfolkene mekaniske regnemaskiner, maskinarbejderne skulle selv indstille drejebænkene, og journalisterne skrev på skrivemaskiner.

- I min elevtid lærte jeg at læse korrektur i spejlvendt blyskrift på hovedet. Det gjorde mig meget opmærksom på det korrekte sprog. Det ærgrer mig, at det ikke findes mere, fortæller en journalist, der ligesom alle øvrige medvirkende optræder anonymt i bogen.

Selvom 68’erne generelt har anerkendt teknologiudviklingen, oplevede de, at den nye teknologi svækkede deres oplevelse af autonomi.

Samtidig har de oplevet, at virksomhederne og lederne var dårlige til at lede forandringerne. Mange måtte selv eksperimentere sig frem med den nye teknologi.

Dårlige ledere gør ondt   

Den dårlige ledelse er i det hele taget den mest negative faktor i 68’ernes vurdering af deres arbejdsliv.

- Jeg har selv mødt meget dårlig ledelse og har sikkert praktiseret noget selv, men at det havde så stor betydning, kom bag på mig. Dårlig ledelse hæmmer folks udfoldelse af deres talent, stopper deres kreativitet og innovative evner, siger han.

Stressekspert: Alle chefer bør komme på kursus i stress

Det demotiverer de fleste at blive kontrolleret i stedet for at få indflydelse, pointerer han.

- Dårlig ledelse er hovedproblemet på arbejdsmarkedet efter min opfattelse. Det kan jeg sige langt skarpere nu, end jeg kunne sige før, siger sociologen.

Drop Excel-ark og hurtige konsulenter  

Gennem årene har ledelsesstilen haft forskellige skikkelser.

Især i 60’erne og midt-70’erne var ledelsesstilen bureaukratisk og autoritær, mens den fra midten af 70’erne var mindre hierarkisk og blødere.

I 90’erne og 00’erne blev ledelsesformerne strammere med mere kontrol og styring.

Sidstnævnte udvikling var de fleste af de medvirkende 68'ere ikke begejstrede for. 

- Der er også opstået et lag af karrierefolk, som for eksempel DJØF’erne og konsulenter på forskellige niveauer, som er en stopklods for udviklingen af velfærd. De gør deres bedste, men de ved ikke, hvad de har at gøre med. Man kan ikke putte mennesker ind i et Excel-ark. Mennesket bliver glemt, lyder det fra en af de sosu-assistenter, der har deltaget i projektet.

Frihed og indflydelse giver pote på en offentlig arbejdsplads

Der bliver også langet ud efter alt for hurtig udskiftning af ledere og glatte eksterne konsulenter, der beder de ansatte ’tænke ud af boksen’.

- 68-generationens erfaring er blandt andet, at vi skal tilbage til de friere former og fladere hierarkier og tilbage til en mere begavet, inkluderende og livsorienteret ledelsesindsats, siger Mads Christoffersen.

Turde ikke gå på toilettet

Stigende arbejdspres er også noget, der har presset medarbejderne. For bankfolkene var præstationsmålingerne med til at ændre arbejdsmiljøet.

- Der var nogle, der var bange for at drikke for meget vand, for så skulle de for ofte på toilettet, og så passede tiden ikke med præstationskravene, siger en af de tidligere bankansatte, der er citeret i bogen.

- Vi kan godt se tilbage på det, jeg vil kalde "guldalderen" i 70’erne og 80’erne, som noget, hvor det lykkedes at udvikle kreativitet, engagement, medarbejderindflydelse og dygtig ledelse, siger han.

Hvem har det hårdeste job? Se listen her

Hvis man bruger den periode som et spejl for, hvad der er lykkedes, kan nutidens arbejdsforhold blive bedre, mener han.

Det handler eksempelvis om at trække mere på medarbejdernes viden, kreativitet og kompetencer, og at lederne skal udvise mere tillid til de ansatte.

- Vores arbejdsmarked er jo unikt, fordi vi har millioner af sindssygt veluddannede folk. I den sammenhæng er jeg bange for, at vi kaster en del af barnet ud med badevandet ved, at der bliver strammet for meget med indtoget af nye ledelsesformer baseret på New Public Management (ledelsessystem med fokus på effektivisering red.), MUS-samtaler, KPI (Key Performance Indicator, red.) og alt det her, som kvæler engagementet i arbejdet, siger han.

Stor solidaritet 

Mens dårlig ledelse har forringet arbejdsglæden, har følelsen af at lave noget, der gav mening, gjort det sjovere at møde på arbejde for de pensionerede 68’ere.

Den vigtigste faktor har dog været oplevelsen af social samhørighed, som blandt andet opstod i samarbejdet med kolleger.

Murersvendene oplevede, at de havde meget at skulle have sagt på byggepladserne i den første periode af deres arbejdsliv.

- Arbejdspladsen var vores. Vi havde magten på arbejdspladsen, siger en tidligere murer i bogen.

7 ud af 10 løber hurtigere på jobbet

Men det er en fælles erfaring, at arbejdets mening og medarbejdernes autonomi løbende blev indskrænket.

Det stærke sammenhold og solidariteten led et knæk fra 90’erne og op igennem 00'erne.

Mads Christoffersen peger på, at der i hele samfundet er sket en individualisering, der også slår igennem i arbejdslivet, og at der er en sammenhæng imellem individualiseringen og fagbevægelsens tab af kollektiv styrke. 

- Grundlaget for forbedringen af arbejdsmiljøet og vilkårene igennem 60’erne og 70’erne med en stærk faglig aktivitet og stærke fagforeninger blev sendt på retur, siger han. 

Flere af de medvirkende sosu’ere i bogen oplevede for eksempel, at hvor der tidligere var et sammenhold, hvor medarbejderne havde problemer, har de nu fået individuelle udfordringer, som de skal løse alene.

- Hvis den enkelte medarbejder bliver opfattet som sin egen forretning, bliver det lidt alles kamp mod alle, siger Mads Christoffersen.