Dennis Nørmark: Kunne 2021 være året, hvor vi holder op med at sige, at medarbejderne er bange for forandringer?

"Medarbejderne sidder i siloer", "De samarbejder ikke", "Der bliver ikke tænkt nyt", "Der er brug for en brændende platform, ellers sidder de og falder i søvn!".

Jeg har ikke tal på, hvor mange gange jeg som konsulent har siddet med en leder, der giver den karakteristik af sine medarbejdere. Det kommer fra et ærligt og frustreret sted, men ikke desto mindre har jeg ofte efterfølgende stået overfor føromtalte ansatte og været ude af stand til at matche ledelsens billede med de mennesker jeg mødte.

LÆS OGSÅ: Fagforbund: - Ansatte er ikke længere bare produktionsmaskiner

Her var måske nok kritisk stillingtagen, dedikeret specialisering og høj faglighed, men ikke folk ude af stand til at samarbejde, lytte og åbent reagere, hvis de blev præsenteret for et alternativ, der gav mening for dem.

Og det er nok det sidste, der ofte er problemet.

Ja-hat tvang

For nogle år siden brød universitetsprofessor Svend Brinkmann igennem lydmuren ved at insistere på, at det konstante krav om forandringsparathed skabte rodløse, forvirrede og frustrerede individer. Medarbejderne gik rundt med angst for at blive hældt ned af brættet, hvis de tog nej-hat på og kritisk stillede spørgsmålstegn ved forandringerne, og den hyppige anklage imod deres ”negativitet” var, at de blot var angste for at prøve noget nyt.

Hvis ikke medarbejderne sættes i højeste alarmberedskab med trusler om udslettelse, vil de dovent og vanemæssigt bare køre i samme rille. De vil være som frøen i vandet, der langsomt koger og ikke opleve forandringen, før det er for sent, som en af de mest dødssyge analogier altid påstår.

LÆS OGSÅ: Ledige vil fortsætte med telefon- og onlinemøder

”Culture eats strategy for breakfast” skriver konsulenterne på PowerPoints for at lade medarbejderne forstå, at når de ikke stiller sig op og klapper over det nye initiativ, så er det blot fordi, de er åndelige dværge, der skal være glade for, at det ikke er dem, der har ansvaret oppe på kommandobroen sammen med den visionære leder.

Coronasamarbejde

Men så kom Corona og gjorde alt det vrøvl til skamme. Som lektor ved KU, der har studeret ledelse under coronanedlukningen konstaterer i Djøfbladet: "Det er tydeligt, at mange ledere virkelig har oplevet, at medarbejderne har løftet rigtig, rigtig meget, selvom vilkårene har været svære. Og det kommer bag på dem. Flere giver udtryk for, at ’hold da op, hvor der blev produceret meget’, og ’sikke medarbejderne er blomstret op derhjemmefra’.

Det er som et ekko af hvad andre ledere også har sagt under krisen. Eksempelvis professor ved Rigshospitalet, Henrik Ullum, der begejstret skriver til Berlingske: "Den grad af samarbejde, omstilling, faglig mobilisering og dialog med det politiske niveau, som vi har set i de seneste måneder, er på vej i historiebøgerne".

Det samme har jeg selv erfaret i min dialog med ledere og ansatte, når jeg har været ude og diskutere og formidle erfaringerne fra coronaen: Folk har omstillet sig som et lyn, og de har samarbejdet, i det omfang de kunne, fordi der var noget konkret at samarbejde om og et konkret og tydeligt mål. En brændende platform? Muligvis ude på nogle af hospitalerne, men langt hen ad vejen har det mere lignet rettidig omhu og en helt indgroet og naturlig forandringsvilje og evne til at omstille sig, fordi det forekom dem naturligt og relevant.

LÆS OGSÅ: Forfatter: Coronakrisen har udstillet en del chefers overflødighed

På den måde minder det mig om, hvad jeg igen og igen har set i organisationer, hvor ledelsen var overbeviste om, at medarbejderne sad fast og overså den ene fantastiske innovative idé og samarbejdsrelation efter den anden. I virkeligheden handlede det om, at medarbejderne ikke gad deltage i endnu en ligegyldig organisationsændring eller endnu et dødssygt projekt, de af erfaring ved aldrig bliver implementeret ordentligt. De havde med andre ord typisk temmelig gode grunde til at stå med korslagte arme.

Forandringer uden forklaring

Eric Abrahamson, professor ved Colombia Business School har i sin forskning vist, hvordan ledere – ofte af nervøsitet og usikkerhed – kaster sig over forandringsprojekter og indkalder forandringskonsulenter for at løse et problem, der faktisk ikke rigtig er der, ud fra en mere eller mindre indbildt idé om, at man skal "ryste posten", være "transformativ" og "disrupte".

Hans pointe er, at alle de forandringer oftere er med til at skade virksomheden fremfor at hjælpe den. Forandring bliver en mani, og når man har bestemt sig for, at medarbejdere som udgangspunkt er bange og uduelige til at håndtere forandring, så har man skabt en dødsspiral, hvor man nægter at lytte til fornuft, fordi teorien siger, at medarbejderne ikke besidder den.

LÆS OGSÅ: Ledelsesekspert: Ingen medarbejdere har modstand mod forandringer, kun mod dårlig ledelse

Vi har gennemgået en af de største forandringer på vores arbejdsmarked i mange år i 2020, og vi har omstillet os fuldstændig fantastisk. Folks evne til at håndtere forandringer og tilmed øge produktiviteten under svære forhold gør, at de som julegave, ved udgangen af dette lorteår, fortjener at vi for fremtiden holder op med at beskylde dem for at gå i panik over forandringer, og ser dem som de kompetente og dygtige medarbejdere, de er. Mennesker som bare tillader sig at stille sig kritisk, når de ser endnu en leder rulle et forandringsinitiativ ud, der kun vil forstyrre dem i deres rigtige arbejde.